主管與營運必知-職務角色認知的框架與實踐

主管與營運必知-職務角色認知的框架與實踐

所有在職場中有機會向上走的人都會碰到一樣的問題,就是帶下屬與教育訓練,也許在工作執行中盡自己本份會做得不錯,但是一旦開始有下屬,維持原本執行者的思考就會出現相當大的挫折。

 

在剛開始面對如何帶人這樣的議題時,我從專案經理的本位角度出發去實踐帶人這件事情,很直覺的就使用專案的慣用模式去處理教育訓練,把所有工作都規模化成文件或表格,手把手教學下屬使用這些文件來進行工作,然而過沒多久我馬上就碰到鐵板。

 

專案執行前看似沒問題的教育訓練,在專案交代給下屬執行後,許多非執行前可定義的問題紛紛跑了出來,都讓我得停下手邊進行的其他事物,先行處理專案文件,才有辦法讓專案持續進行,所以我經手的文件裡面附註與項目堆得跟山一樣高,但溝通效果卻變差了,而下屬也無從幫上忙,加上我回頭投入的時間,一個專案費力耗時多了一倍的時間才完成。

 

我自己深深地反省先前碰到的問題,才真實認知到,文件的目的其實是進行專案的溝通,但卻不保證能解決所有在工作項目進行時該職位會碰到的所有問題,使用文件去定義下屬的工作,就像是把人家放在生產線上面,一個階段,一個動作,下屬不會進步,也不會思考。

 

事後我也研究了一些關於員工訓練、員工培訓等等資料,我找不到任何解答,反而都看到了一些員工教育訓練的方法分類,如簡報、小組討論、電影分享等等各式各樣的方式,以及與員工應對的技巧教學等等,但其實這些資訊提供的都只是分門別類講出「現象」,而並非去告訴一位主管,怎麼樣真實地把自己的下屬訓練到勝任職位的全人。

 

在這之後,我花了大約一年的時間,不斷地向夥伴學習,並且在與下屬互動中練習與推進,我終於真的了解到,要能讓下屬能真實勝任職務,需要為下屬建構的認知,從內而外分為三個層次來進行,分別是自身」、「關係」與「全貌」

 

職位角色認知與工作

 

自身

這個層次包含了兩個面向,分別是基礎能力與專案實踐

 

基礎能力

代表了在從事這個職務時,以此為基礎來進行工作執行與在組織內生存的要件,包含這個職位基礎需具備的基礎技能、過往經驗與個人特質,面試該職位新人的時候,就必須先確認是否具有符合該職務需求的這三面或著把基礎能力學習到位的潛力。

 

專案實踐

基礎能力在經過專案需求收斂後,就是「專案實踐」了,而什麼是專案實踐呢?用最簡單的比喻來說,就像是背了元素週期表,而在實質進行的工作中,可能會用到的只有裡面的部分元素,然而我們不能只知道這部分元素,而應該是要把整個元素週期表背得滾瓜爛熟,並且挑出可用的元素,知道這些元素該怎麼用。

 

基礎能力必須要可以大過專案實踐所會用到的能力,才能在組織中充分展現該職務的專業與分工。

 

有了「自身」的認知層次,代表著這個人可以勝任該職位的技能實作。然而,僅有專業能力並不代表著可以與他人一起協作完成專案,需要展望在組織內工作的「關係」層次,才能與其他工作夥伴一起完成工作。

 

關係

在「關係」層次裡面,則著重在該職位與其他利益相關人(專案夥伴、同事或客戶等等)之間所連接著的「抽象關係與權責」與「實體文件或專案標的物」

 

抽象關係與權責

代表了不同角色之間的合作、責任與權力關係,如專案經理需要規劃資訊架構,讓工程師得以參考進行網站專案的製作,規劃資訊架構的這個工作代表了串起雙邊的工作合作與溝通,也定義了彼此在這個工作中的各自責任,若有錯誤出現在這個工作流程內,是誰要從哪個環節進行調整,誰有權利要求利益相關人進行修正。

 

實體文件或專案標的物

關係與權責是抽象的,無法實體看見,他需要透過文件或專案標的物去實體化,如前述的資訊架構規劃為文件後,在協作的文件中,仍然可以看見抽象關係與權責,但會是固定格式來呈現,建立了之後,下次再進行相同專案,就可以使用先前的格式來按表操課。

 

然而實體物的缺點就是,需要與時俱進不斷優化與修正,如果組織或工作項目變遷快速,就需要考量是否需要制式化的東西來幫助專案溝通與進行。

 

有了「關係」的認知層次,代表著這個人在專案中可以勝任。然而,僅了解關係與權責,並且透過文件或專案標的物與他人一起協作完成專案,也尚未代表著這個人真實瞭解自己、專案與更廣泛利益相關人的關係,進而勝任專案領導、部門管理者或著營運者的角色。

要能領導他人,必須要看的是「全貌」這個層次。

 

全貌

注意到怎麼樣的「全貌」層次,就代表著職員在公司內可以掌握並且達到什麼樣的層次,其分為三種,分別是「專案」、「組織」與「營運」

 

專案

了解「專案」的完整面貌的人,會是一個具體掌握在專案範圍內「自身」與「關係」的 Project Leader,能夠帶領其他專案內的專業成員明確且具體的達到專案目標。

 

組織

若能進一步了解「部門」與「組織」的架構與關係,則代表著這樣的人值得放在中階管理的位置,因為他除了了解並且可管理部門內的工作架構外,更可以與其他部門一起協同合作完成跨部門目標以及經營部門間關係。

 

營運

再進一步了解公司的「商業」、「品牌」與「市場」的關係,則代表著這樣的職員要能成為營運角色是非常有潛力的,如行銷長從行銷的角度出發去看待在市場內的行銷策略與對應的品牌定位,技術長則是從技術眼光的角度去看待技術在市場上的前瞻性。

 

親愛的主管們,你能勝任你的角色嗎?

若沒有將職務角色透過階層來建立認知,並且能具體撰寫成文件以及作為成員培訓的基礎,我也不會發現,以往的我對於一個職務成員的基礎要求與工作權責都帶有相當不具體的期望,理所當然在成員招募進公司後,會有很長的磨合期讓專案時程延宕,也導致下屬的工作挫敗感。

 

也因此,公司內的每個職位,都應該要有相對應的自身」、「關係」與「全貌」論述,而身為營運或主管角色,對於自己以及自己的下屬該具有的論述,甚至是技能實踐,都必須要相當的清楚,甚至自己本身都必須維持能取代下屬的對應能力,了解專案與管理當中的每個脈絡,才能真正勝任自己的管理或營運位置。

 

你現在也為了人事煩惱不已嗎?不如試試看為這個職位來建立認知架構吧!

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